广东棕榈董事长吴桂昌：分享股权是我的主动选择

来源：中山商报

【人物简介】 吴桂昌：1982年毕业于中山农业大学农学专业，历任中山市长江乐园园林部技术员、经理助理，中山市小榄棕榈苗圃场经理，棕榈有限公司董事长兼总经理。曾获中山市劳动模范、广东省私营企业金杯奖、1995年中山市科技兴农金穗奖、1999年昆明世界园艺博览会广东参展参赛"成绩优异奖"、建设部1999 年昆明世界园艺博览会突出贡献"先进个人奖"、1999年昆明世界园艺博览会广州参展参赛工作突出贡献嘉奖单位等。

■利用家族和公司治理双重好处
   》》背景：从1997 年到2003年，广东棕榈基本实现向现代企业的转变。就在这段时间，吴家向赖国传、林彦、黄德斌等多位管理团队人员转让股份，搭建起稳健的管理层团队。从数次股份变动后的持股名单看，这些主要的管理人员几乎没有流失过。董事副总经理黄德斌曾评价说，公司善于发掘人的优点，人尽其才，这使大家觉得棕榈是个大家庭，在这里有归属感，有发展上升的空间，“我们是公司的主人，不是客人，因此不会来了就走。”
    记者：很多家族企业不上市，是因为不想转让股权，但为什么你选择这样做？
    吴桂昌：我们从1997年就开始从家族企业转变为现代企业，到2003年已经初步形成现代企业。如果继续走家族企业，就会让公司继续带着家庭色彩，这样不太好。我们通过多次股权变动，将家族背景比较稳定的特点带过来，然后引入公司治理的好处。比较幸运的是，我们三兄弟从创业到现在已经一起走过二十多年，我们的股东团队不少都是高管人才，从2003年至今都没流失，证明我们家族企业和公司治理结合的效果非常好。

    ■仅保留30%的股份
    》》背景：最近黄光裕家族正开展34%黄金底线的控股权保卫战，但从广东棕榈的《招股说明书》中我们却发现，从1997 年开始到现在，吴家向员工转让了57%的股份，两家战略投资公司占了12%左右的股份，而吴家三兄弟仅保留了30%的股份，失去了表决时拥有三分之一否决权的34%黄金底线。
    记者：你有没有担心过家族会失去控股权？
    吴桂昌：这是我们的主动选择，没有人逼我们把股权分出去，当时企业的发展让我们吃饱饭已经没有问题。但是，企业要做大，单靠我们家族是做不起来的。园林行业需要综合知识，美国需要70科课程，中国从30至50科，发展园林业需要庞大的知识量。仅靠我们家族，会受各方面的因素制约，不可能全部知识都能具备。我已经是很善于学习的了，但现在还是有很多方面比不上同事。这也证明当初我的选择是对的，我对当年的选择无怨无悔，对现在组成的团队十分珍惜。

    ■把人才当自家人看待
    》》背景：最初获得吴家股权的是当年仅23 岁的景观设计师赖国传，获得了最高的股权3%，同样才23岁的林彦和另外一位高管获得2%的股权。现在他们已经成长为公司的董事、总经理和副总经理。
    记者：当年赖国传和林彦都是毕业不久的大学生，为何你愿意向这么年轻的骨干转让股份？
    吴桂昌：发现好的人才，我会让他们变成公司的自家人。在战场上，将才并不以年龄划分，就算现在，公司仍然有不少年轻人30岁不到就当上分公司老总。当时选赖国传，是看重他的能力和人品。我选的人不是要百分百听话，而是要有自己的思想，而且他的大目标要与企业是一致的。发展企业要不断有新思想、新火花，接受了新思想，企业才能发展，眼前的利益要与长远利益结合才行。

    ■为团队腾出更多空间
    》》背景：招股说明书显示，吴桂昌的年薪不到20万元，其他高管股东的年薪也在十几万元左右，这和我们想象中的行业龙头公司待遇不一致。从股权变化也可看出，股东们这么多年来几乎没有拿分红，都是转为企业发展资金，但大家却坚持下来了。
    记者：为什么从2007年下半年，你们就决定要上市？
    吴桂昌：对一个家族企业来讲，做一个小公司要成功不难，但要往更长远的目标发展，就需要引入法人治理制度、规范发展。怎么说呢，家族企业管理上有许多死角，许多事情讲不通，关系比较复杂。我们通过公司治理和上市，可以留出更大的空间给我们团队发展。
    上市是为了让我们从融资困局中走出来。我们园林企业是资金高度密集型的产业，但又属于轻资产型的服务业，这么多年来都很难从银行融资，多数靠自有资金来开拓市场。但我们大家还是齐心协力将业务从中山发展到珠三角、华南、华东、西南、华中、北京，这次融资可以让我们有足够的资金将我们景观设计施工业务拓展到全国。其次，对一个家族企业来讲，做一个小公司要成功不难，但要往更长远的目标发展，就需要引入法人治理制度、规范发展。怎么说呢，家族企业管理上有许多死角，许多事情讲不通，若你要规范，他又是你的亲戚，关系比较复杂。我们通过规范上市，可以留出更大的空间给我们团队发展。